Papel dos Profissionais dos Recursos Humanos nas Organizacoes Aprendentes

1. Introdução

A gestão de recursos humanos na organização constitui uma tarefa primordial para o desenvolvimento de interacção com as pessoas que a integram. A necessidades como selecção, admissão e demissão de trabalhadores; registros, acompanhamento e avaliação do desempenho profissional; qualificação, competências e intervenção junto aos trabalhadores para que adequem condutas e posturas à cultura da organização passaram a ser abarcadas por práticas voltadas a gerenciar recursos humanos. Assim, dentro de uma instituição, Recursos Humanos RH é o departamento que tem a responsabilidade de selecção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho e estabelecimento de toda comunicação relativa aos funcionários da organização.

O presente trabalho aborda questõe relacionadas a trabalho que os profissinais dos recursos humanos exercem dentro de uma organização aprendente. Numa primeira fase, faz discussãoentorno dos conceitos chave, sobre tudo, daquilo que é uma organização aprendente, recursos humanos e por fim uma discussão dos autores seguidas da apreciação do grupo atinente ao papel dos profissionais de recursos humanos nas organizações aprendentes.

Como metodologia, o trabalho foi realizado na base da revisão da literatura e a discussão intra grupal.

2. Definição dos conceitos

Ao introduzir um tema, é fundamental que se tomem em consideração os conceitos-chave que o norteiam para facilitar a sua compreensão. Deste modo, iniciar-se-á por definir os principais conceitos: organização aprendente, e recursos humanos.

1. Organização aprendente

O conceito de Organização Aprendente é definido como sendo uma organização que está continuamente a expandir a sua capacidade de criar o seu próprio futuro, e baseia-se na visão de que a aprendizagem não existe só para o objectivo de sobrevivência mas também com o objectivo criativo. A aprendizagem é vista como uma forma de optimizar a capacidade de criar e inovar (Senge, 1990, citado por Cunha, 2010: 12).

De acordo com Osorio (2009), citando Friedman et al., (1999), por organização aprendente, entendes se uma organização que "está num processo permanente de mudança porque os trabalhadores são estimulados a realizar continuamente modificações e adaptações. Uma organização aprendente concentra-se na criação, na aquisição e na transmissão de conhecimentos e na adaptação dos comportamentos em função desses conhecimentos"

Na visão destes autores, pode se perceber que uma organização aprendente é aquela que esta em constante mudança, numa dinâmica criativa orientada para o sucesso futuro. Como diz o autor Lefrançois (2012, p.), que “Aprendizagem é a mudança relativamente permanente de comportamento que resulta da experiência. Portanto a aprendizagem pressupõe a mudança, não só do comportamento, como também de estratégia no seio de uma instituição. É esta mudança que faz com que todos estejam engajados na identificação e solução de problemas, permitindo à organização experimentar, continuamente, a mudança e melhorar, aumentando, assim, sua capacidade de crescer, aprender e atingir o seu propósito.

Os elementos que caracterizam uma organização aprendente segundo Ramos, (2013) são:

• Competitividade: o desejo de competir e se tornar melhor que seus concorrentes faz com que a empresa aprenda novas formas de trabalhar constantemente, a fim de superar a concorrência;
• Flexibilidade: organizações flexíveis e com modelos de gestão menos rígidos tendem a aprender mais, a criar mais, a produzir mais, além de favorecer a adaptação diante das constantes mudanças do mercado;
• Criatividade: surpreender o cliente, surpreender a concorrência, surpreender os próprios funcionários, é a criatividade permeando todas as actividades da empresa, o que garante maior vantagem competitiva perante a concorrência;
• Inovação: fazer o inesperado, antever as necessidades dos clientes e produzir aquilo que ninguém imaginou, a inovação exige constante aprendizado para que os projectos sejam melhorados e executados, a ponto de se tornarem realidade;
• Gestão do Conhecimento: difundir o conhecimento e a expertise adquirida é a melhor forma de transformar uma empresa, pois demonstra interesse tanto no mercado como no colaborador interno, o que facilita a motivação e transforma a empresa em um ambiente de inteligência colaborativa;
• Gestão da Informação: o fluxo adequado de informações claras e precisas contribui para o bom andamento do serviço e para o senso de participação no grupo ou equipe. A Gestão da Informação deve criar ambientes colaborativos de ideias e novas práticas organizacionais, compartilhando os sucessos e as realizações de cada departamento, tendo o objectivo de criar agilidade na tomada de decisões, fornecendo os dados necessários para o planeamento e a decisão;
• Liberdade: as pessoas que têm liberdade de expor suas opiniões aprendem mais e ensinam mais, o que pode garantir um fluxo de ideias criativas e inovadoras a todo o momento, o que favorece a inovação e aumenta a competitividade entre as empresas;
• Autonomia: as empresas devem conceder certo grau de autonomia a todos os seus colaboradores pois esta atitude favorece a criatividade e a inovação, na medida em que o indivíduo pode usar todo o seu conhecimento adquirido durante sua vida para criar soluções para seus problemas, o que pode garantir boas ideias para a empresa;
• Planeamento e Organização: as empresas precisam saber onde desejam chegar e o que farão para atingir este objectivo e por isso é preciso existir um planeamento adequado das metas e a organização de toda a força de trabalho em prol das metas e objectivos a serem alcançados.
• Experimentação: todas as ideias devem ser vivenciadas e experimentadas, antes de decidir o que realmente funciona e o que não funciona. As empresas precisam fornecer ambiente acolhedor para que as ideias sejam expostas e colocadas em prática;
• Reflexão e feedback: os funcionários precisam reflectir individualmente e em grupo a fim de saber quais os rumos que precisam tomar no caminho do crescimento pessoal e organizacional. Após a reflexão, é preciso que haja ambiente propício para feedback, tanto por parte da empresa para o funcionário como por parte do funcionário para a empresa. É nesta interacção e troca de informações que as relações são melhoradas e fortalecidas, gerando comprometimento de ambas as partes.

Um dos principais objectivos das organizações aprendentes e de criar aspirações colectivas e fazer com que as pessoas aprendam continuamente em grupo.

2. Recursos humanos

Souza (2012), descreve "Recursos Humanos na organização como sendo aquelas pessoas que nela ingressam, permanecem e participam independente do seu nível hierárquico ou tarefa exercida dentro da divisão do trabalho". Não se consideram como recurso humano apenas as pessoas que estejam num nível hierárquico superior, mas toda a pessoa que é membro da organização, e inclui colaboradores do escalão mais baixo.

Por outro, Cunha (2010), entende que dentro de uma organização ou empresa, Recursos Humanos RH é o departamento que tem a responsabilidade de selecção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho e estabelecimento de toda comunicação relativa aos funcionários da organização. RH, também pode se referir a totalidades de empregados e colaboradores que compõe a organização, normalmente referidos como os recurso humanos da empresa.

3. A gestão dos recursos humanos nas organizações

Para Souza (2012), a gestão de recursos humanos na organização surgiu e evoluiu como tarefa primordial ao desenvolvimento de interacção com as pessoas que a integram. Necessidades como selecção, admissão e demissão de trabalhadores; registros, acompanhamento e avaliação do desempenho profissional; qualificação, competências e intervenção junto aos trabalhadores para que adequem condutas e posturas à cultura da organização passaram a ser abarcadas por práticas voltadas a gerenciar recursos humanos.

Percebe-se que a gestão de recursos humanos surgiu na necessidade de se coordenar processos que caracterizam a organização e estão relacionados com a interação entre seus membros.

As pessoas passaram a ser entendidas como um diferencial importante para a competitividade, representando o investimento necessário para a inovação empresarial. Gerir recursos humanos, segundo o mesmo autor, tem como intenção primordial, conquistar e reter talentos na organização, de maneira consonante e favorável aos seus objectivos e aos individuais do trabalhador (Azevedo & Nascimento, 2010).

Com o posicionamento do autor, é possível notar que é o recurso humano que contém as ferramentas para alavancar a organização e o gerenciamento de tal recurso visa manter o potencial dentro da empresa.

Porque as organizações precisam acompanhar tendências e mudanças actualmente postas para o alcance de qualidade e competitividade, a gestão de pessoas possui o papel de desenvolver um ambiente inovador e criativo tornando-se, assim, num agente activo de mudanças (Souza, 2012).

Dito isto, o mesmo autor afirma que gerir recursos humanos contempla actividades como organizar, desenvolver, coordenar e planejar técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio pelo qual as pessoas que com ela colaboram alcancem objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.

Com isto, entende-se que gerir pessoas é um processo que impulsiona mudanças na organização e que propicia aos colaboradores o desenvolvimento de habilidades e o alcance de objectivos individuais.

Na visão de Santos (2004), as organizações têm de desenvolver competências humanas internas através do desenvolvimento do capital humano e da promoção de recursos humanos qualificados.

É necessária a mudança de atitude em relação ao desenvolvimento de recursos humanos com maior grau de responsabilização, orientados não apenas para o cumprimento de objectivos, mas igualmente para uma crescente autonomia e liberdade de acção, condições indispensáveis para o desenvolvimento de actos criativos. A formação não é por si só suficiente para a qualificação do recurso humano, é necessário que estes disponham de várias competências que lhes permitam criar e inovar, ou seja, é preciso que se desenvolvam competências individuais (Santos, 2004).

Santos (2004) defende que gerir pessoas significa pensá-las como geradoras de conhecimento, com potencialidades e competências que devem ser direcionadas e colectivamente organizadas. Isto pressupõe a adopção de um estilo de gestão que governa com base na gestão de emoções, na criação de empatia e de estados de sintonia, requisitos que vão muito para além de uma gestão puramente racional (centrada em objectivos), mas pressupõe uma capacidade para gerir a componente emocional das pessoas (Goleman et all, 2002 apud Santos, 2004).

Com a visão dos diferentes autores supracitados, entende-se que para ter o recurso humano qualificado, deve-se ter em atenção, não apenas a capacitação técnico-científico, mas questões que propiciem a inovação e a satisfação de objectivos individuais, pois motivam os colaboradores a empenharem-se mais. Por tanto, a dimensão emocional é fundamental no processo de gestão de recursos humanos.

3. O papel dos profissionais dos recursos humanos na organização aprendente

Bolgar (2002) ao citar Ulrich, defende que este mostra que o profissional dos recursos humanos deve encontrar o ponto óptimo de gerenciamento de suas actividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papéis principais numa organização. O profissional deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégia de longo prazo e foco operacional de curto prazo, ou seja, ter uma visão e execução estratégica de construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista a rotina e o quotidiano operacional que sustenta a empresa no momento presente.

Com isto, o autor pretende dizer que o profissional de recursos humanos deve estar capacitado para atender às exigências pelas quais a organização passa, ao mesmo tempo em que cria suportes para o futuro da mesma.

Na visão deste autor, as actividades do profissional de recursos humanos devem englobar desde a administração de processos até à administração de pessoal. Deve-se considerar o resultado a ser alcançado na definição de sua actuação. Nesta concepção, o profissional de recursos humanos teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que Ulrich citado por Bolgar (2002), agregou em quatro metáforas, como se segue:

1. Papel de Parceiro Estratégico

O profissional torna-se parceiro estratégico quando participa activamente do processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas estratégias e práticas empresariais às estratégias do negócio da empresa. O processo de identificação das prioridades das acções de recursos humanos é chamado de Diagnóstico Organizacional, através do qual a organização levanta suas forças e fraquezas.

Percebe-se que numa organização aprendente, o profissional de recursos humanos deve engajar-se na definição de estratégias, pois ele trará contribuições valiosas sobre as forças e fraquezas da organização e estas serão tomadas em conta como prioritárias de modo a potenciar as forças e fazer a empresa crescer.

2. Papel de Especialista Administrativo

a criação e manutenção de uma infraestrutura organizacional tem sido o papel tradicional dos profissionais de recursos humanos, ou seja, prover e administrar com eficiência processos de fluxo e gestão de pessoas na organização.

Neste ponto, os profissionais devem buscar a melhoria contínua de seus processos e actividades visando melhorar sua eficiência administrativa, por meio de tecnologias de gestão como reengenharia e racionalização dos processos, simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, o profissional pode aumentar sua eficiência e descobrir e implementar novas e melhores maneiras de realizar suas actividades.

Para estimular a constante evolução da organização aprendente, os profissionais de recursos humanos devem desenvolver estratégias administrativas que melhorem sempre as suas actividades.

3. Defensor dos Funcionários

com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital Intelectual, o foco das organizações está cada vez mais a voltar-se para as pessoas e sua capacidade contínua de contribuição para a geração de valor para as organizações. Mais do que nunca, o profissional de recursos humanos não deve, mesmo sendo mais estratégico, perder uma de suas atribuições mais nobres, que é a de gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos funcionários.

Isto implica um profissional capaz de reconhecer, envolver-se e atender as demandas, preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem como prover meios e condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização.

Neste papel, o profissional deve buscar constantemente melhorar a competência, desempenho e compromisso dos funcionários. Para tanto, deve criar e gerir actividades e mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar maneiras de atender as demandas variáveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.

Olhando para este papel, pode-se relacionar a uma das características da organização aprendente que é a de assumir o desenvolvimento de pessoas como central para o seu negócio, uma vez que este papel advoga que se deve ter em consideração a contribuição das pessoas para a organização e o profissional de recursos humanos deve melhorar o desempenho delas.

4. Papel Agente de Mudança

O profissional deve actuar na gestão da transformação e da mudança. A transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. Nesta dimensão, actua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo processos cruciais de mudança no interior das empresas. O profissional de recursos humanos deve, portanto, buscar como resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar a organização.

O conhecimento e a competência para a mudança são factores essenciais para o gerenciamento da mudança. Lidar e valorizar as tradições e história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado é uma actividade que o profissional deve dominar, para garantir a implementação e consecução efectiva da mudança organizacional.

Como já foi visto na definição de organização aprendente, ela está em contínua mudança. Neste sentido, o profissional de recursos humanos deve comprometer-se com processos que estimulem os colaboradores a adoptar novos comportamentos e assim, a mudarem junto da organização.

Júnior (2012), os profissionais dos recursos humanos (RH) são responsável pela provisão, da manutenção e do desenvolvimento de todos os recursos humanos do sistema educacinal, desde a contratação dos professores e outros técnicos que opram no ramo da educação.

A atuação deles abrange o ambiente interno da instituição (análise e descrição de cargos,

treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, legislação trabalhista, etc.).

Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleção, integração, etc.) ou indiretamente através dos cargos ocupados (analise e descrição dos cargos) ou dos planos globais/específicos (planejamento de RH, banco de dados, plano de carreira, etc.).

Neste contexto, pode se perceber que, dentro de uma organização aprendente, o papel dos profissionais dos RH, é bem complexo, não se limitando apenas no processo de selecção e recrutar trabalhodores, como também, desencdeiar pesquisas de verificação dos resultados, avaliação do desempenho, a satisfação dos colaboradores e o seu nível de motivação. Estes profissionais não deixam de forao factor capacitação e treinamento de forma constante e continua, transmitindo-lhes das experiências e progressos obtida nas pesquisas, como forma de publicar aquilo que a organização aprendeu com essas experiências.

4. Conclusão

Depois se realizar este trabalho, foi possível compreender que, uma organização aprendente pressupõe a aprendizagem colectiva e o papel dos líderes consiste em criar as condições essenciais para que esta aprendizgem tenha lugar. Este tipo de organização, torna-se ideal pois reflecte a forma de potenciar a possibilidade de sucesso organizacional.

Portanto de entre as várias funções que um profissinal de recursos humanos pode desempenhar dentro de uma organização aprendente, estão salientes as as actividades, além de selecção e recrutamento, o treinamento dos colaboradores, a remuneração dos empregados, é guardião da legislação do trabalho e realiza pesquisas, de forma a potenciar a organização de ferramentas para a sobrevivência. Por outro, a gestão da documentação de qualificação envolvida no processo de de recrumento do pessoal.

Poi possível também. Notar que, os profissionais dos recursos humanos constituem uma ferramenta chave para o andamento de todas as organizações, pela responsabilidade que tomam de prover serviços, planeamento, de selecção, recrutamento, manutenção, desenvolvimento e monitoração da organização.

5. Referência bibliográfica

1. Azevedo, N. R. & Nascimento, A. T. B. (2010). Cultuta Partilhda Numa Organização Aprendente. Universidade Nova. Lisboa
2. Bolgar, P. H. (2002). O papel do profissional de RH. Consultado a 12 de Março de 2016 em http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/3374/o-papel-do-profissional-de-rh.html#
3. Cunha, D. A. F. G. (2010). Wikiprdia Organizacional. Universidade tecnica de Lisboa
4. Cury, A. (2000). Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª Edição. São Paulo: Atlas.
5. Daft, R. I. (1999). Administração. 5ª Edição. Rio de Janeiro: Editora S. A.
6. Júnior, J. de A. R. L. (2012). Gestão de recursos humanos: visão sistemica em gestão de recursos humanos. 5 ed. Centro Estadual de Educação Profissionalizante Francisco Carneiro Martins.
7. Lefrançois, G. R. (2012). Teorias da Aprendizagem. 5ª Edição. São Paulo: Cengage Learning.
8. Osorio, J. M. P. (2009). Learning Organization: as pratica de gestão de recursos humanos e papel da cultura organizacional. Universidade do minho. Rio de Janeiro.
9. Ramos, P. (2013). Organizações Aprendentes: Administração Criativa. Disponivel em https://administracaocriativa.wordpress.com/2013/05/04/organizacoes-aprendentes/ acedido em 5/08/16
10. Santos, M. J. N (2004). Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. Sociologia. N° 12. p.p. 142-158
11. Souza, L. A. (2012). O serviço social e a gestão de recursos humanos: O rendimento das estratégias de actuação do assistente social no mercado de trabalho. Consultado a 12 de Março de 2016 em http://www.a
    
    
     Autores:

• Delto Carapeto Muendane
• Leonardo Lino Cristovao
• Percilia Fabiao Goenha, 2016

Locus de Controlo em Saúde

A noção de Locus de Controlo

A noção de locus de controlo inicialmente formulado por Rotter (1990), ao longo dos anos 50, na sua teoria de aprendizagem social, afirma que a probabilidade de um comportamento específico ocorrer numa dada situação é função da expetativa desse comportamento levar à obtenção de um reforço bem como o valor do reforço para o sujeito. A escala de locus de controlo de Rotter pretende avaliar a expetativa do reforço ao longo de uma dada dimensão de controlo interno Vs externo (Almeida e Pereira 2006 citando Cloninger, 1999).

Uma característica de ser humano é viver com a noção ou sentimento de posse de algum grau de segurança e controlo sobre o seu ambiente e os acontecimentos da sua vida, em particular sobre as circunstancias que podem ter percussões negativas, ou, proporcionar condições positivas. Desta forma, as pessoas agem, quando desejam influenciar diretamente os acontecimentos.

Ao fazê-lo, anseiam por um controlo pessoal, ou seja, o sentimento que podem tomar decisões e implementar ações que conduzam aos resultados desejados, evitar indesejados ou reduzir o impato dos acontecimentos stressante.

As perceções das pessoas relativas ao controlo que podem exercer sobre o seu comportamento em geral e sobre o seu estado de saúde em particular, são consideradas como um dos mais poderosos determinantes das suas atitudes relativa à saúde, o que lhes permite procurar informações, realizar escolhas, tomar decisões implementar comportamentos relativos a saúde. O esforço para compreender os motivos que levam os indivíduos a adotar comportamentos saudáveis ou promotores de saúde tem sido também uma das preocupações dos psicólogos de saúde (Almeida e Pereira, 2006).

Segundo Almeida e Pereira (2006) citando Rotter (1990) Locus de controlo: quando um reforço é percebido pelo sujeito como não sendo completamente contingente as suas ações, então, na nossa cultura, é tipicamente atribuído ao acaso, a sorte, ao destino ou estando dependente do poder de outros poderosos, ou ainda como imprevisível, devido a grande complexidade dos fatores envolvente. Quando um acontecimento é percebido ou interpretado desta forma por uma pessoa, designamos como uma crença num controlo externo. Se a pessoa percebe ou interpreta este acontecimento (reforço) é contingente ao seu comportamento ou depende de caraterísticas suas estáveis, então designamos esta crença como controlo interno.

Rotter considera necessário analisar a interpretação em quatro (4) variáveis: o comportamento potencial- indica a probabilidade de um comportamento (aberto ou fechado) ocorrer numa dada situação, em função dos reforços- consequências positivas adquiridas ou repercussões negativas evitadas; das expetativas- julgamentos (cognição) subjetivos, baseados em experiência passada, quanto à probabilidade de um reforço ocorrer como resultado de um comportamento específico, do valor do reforço- indica a preferência subjetivas (baseada em experiência passada) por tipo ou fonte de reforço (motivação); e da “situação psicológica”- perspetiva pessoal sobre os acontecimentos envolventes. Rotter operacionaliza a sua teoria com a seguinte fórmula: Comportamento Potencial na Situação= F (EXPETATIVA x REFORCO), (Almeida e Pereira, 2006).

Locus de controlo em saúde

O conceito de locus de controlo foi aplicado à saúde por Wallston (1992) o qual desenvolveu instrumentos para avaliar em medida os sujeitos concebiam o seu estado de saúde ou a sua doença como controlados por eles próprios, pelo acaso ou outros significativos. Foi publicada uma vastidão de literatura com base nesse conceito, da qual parece constatar-se que os sujeitos com um locus de controlo interno apresentam uma maior probabilidade de se envolver em comportamentos promotores de saúde, apesar de uma situação de doença aguda ou cronica poder ser mais vantajoso acreditar nos outros poderosos, (Almeida e Pereira, 2006 citando Horne e Weinman, 1996).

O conjunto de estudos com resultados mais promissores deriva do modelo teórico, proposto por Rotter, sobre locus de controlo. De acordo com a proposição teórica deste modelo, será de prever que sujeitos com um maior sentido de controlo interno sobre a realidade acreditem que podem influenciar a sua saúde e, desenvolvam em maior número atitudes e comportamentos promotores de saúde, de manutenção de bem-estar, de prevenção da doença ou do controlo da mesma (Wallston, 1992 citado por Almeida e Pereira, 2006).

Para Wallston, (1992) citado por Almeida e Pereira (2006) as crenças especificas em relação à saúde teriam um maior poder de predição do potencial do comportamento do individuo neste domínio (quando este é valorizado pelo mesmo) do que expetativas mais generalizadas, apesar de não serem tão estáveis quanto estas. O Locus de controlo específico para a saúde focaria então as crenças específicas quanto ao controlo de saúde, não sendo tão descritiva do constructo mais amplo (traço de personalidade). Neste caso o potencial para o individuo desencadear um conjunto de comportamentos relacionados com a sua saúde deriva da função multiplicativa entre o grau em que o sujeito acredita que as suas ações influenciarão o seu estado de saúde (crença num locus de controlo interno) e a intensidade em que o sujeito valoriza a sua saúde. Nesta perspetiva a valorização da saúde será uma variável mediadora entre o locus de controlo interno e os comportamentos relativos à saúde.

O modelo Wallston diz que as crenças internas do controlo poderão ser preditores da implementação de comportamento que promoverão ou manterão a sua saúde se o individuo valorizar a sua saúde. Caso a pessoas valorizar pouco a sua saúde ou privilegia outros domínios da sua vida (como o Lazer e diversão), as crenças específicas do controlo não permitirão qualquer predição do seu comportamento na área da saúde.

Modelo Wallston introduz algumas modificações na conceção de locus de controlo de Rotter ao focar unicamente o domínio da saúde e não o comportamento global dos indivíduos, bem como o fato de especificar quais os valores que mediarão a relação expetativa-comportamento.

Desenvolvimento de locus de controlo

O desenvolvimento das expetativas de controlo pessoal resulta de um processo de aprendizagem social ao longo da vida, através de observação ou das instruções e incentivos fornecidos pelos outros significados para o desenvolvimento do sujeito.

Durante a infância, a família é particularmente importante para o desenvolvimento de uma noção do mundo como um espaço seguro, previsível e controlável. Neste processo, os membros da família servem de modelo de ação, de agentes reforçadores dos comportamentos e esforço de controlo do ambiente de padrão de comparação.

Na sequência da infância, a adolescência é caraterizada como o período de mais rápida transformação biológica, cognitiva e social. Com essa rápida transformação aumentam os acontecimentos stressantes, os quais podem desencadear uma sensação de descontrolo sobre os acontecimentos envolventes e ações pessoais, causando perturbações na adaptação dos sujeitos exigindo esforços de controlo ou então abandonando-se à determinação de fatores externos. Esta situação poderá ter uma maior expressão nas crianças e adolescentes com patologias cronicas. É neste contexto que surge as necessidades de conhecer as relações entre as variáveis de personalidade de sujeito, as suas condições biológicas (como ser portador de doença cronica), acontecimentos geradores de ansiedade, e caraterísticas do ambiente envolvente que favorecem o controlo da ansiedade e da adaptação.

Num estudo feito por Cauce, Hannam, e Sargeant (1992), conclui-se que pessoas com uma sensação de controlo pessoal interno pareciam ser menos capazes de aceitar acontecimentos negativos exterior ao seu controlo, pelo que teriam maior propensão a ação ou a utilizar o apoio de recursos do seu meio ambiente. Assim um locus de controlo interno estaria positivamente relacionado com a adaptação psicossocial do adolescente, parecendo ter também um efeito protetor face aos potenciais acontecimentos stressante (Almeida e Pereira, 2006).

Teoria de conduta planeada

A teoria de conduta planeada foi desenvolvida por Ajzem em 1991 a partir da teoria de ação racional- TAR, com a pretensão de prever e explicar o comportamento humano em contextos particulares. Este modelo foi formulado com base, na premissa de que o ser humano é um ser racional e que, portanto, faz uso sistemático da informação disponível aquando dos processos de tomada de decisão relativos à execução ou não de determinado comportamento, os indivíduos tem em conta as implicações das suas ações antes optarem por consumar ou não um determinado comportamento (Ajzem e Fishbleim, 1980 citado por Luís 2014).

O elemento central da teoria de conduta planeada é a intenção individual de executar um dado comportamento.

Subjacentes à intenção encontram-se fatores motivacionais que influenciam o comportamento em causa. Quanto mais forte a intenção de enveredar, por um dado comportamento, mais provável será a sua consumação. É, importante ter noção que a intenção comportamental apenas se exterioriza num comportamento se este for dependente da vontade e controlo do sujeito.

A performance da maioria dos comportamentos depende pelo menos ate certo ponto de fatores não motivacionais: oportunidades e recursos representando o efetivo controlo do individuo sobre o comportamento. Se estiverem presentes as oportunidades e recursos necessários e o sujeito possuir a intenção de executar o comportamento, esta ira ser consumada (Ajzem, 1988 citado por Luís, 2014).

Segundo Ajzem (1988) citado por Luís (2014) a intenção do individuo face ao comportamento é modulada e explicada por três fatores fundamentais que se lhe sub-jazem:

• Atitude individuais face ao comportamento alvo;
• Estimativas individuais da pressão social relativa à consumação da conduta (norma subjetiva- NS);
• Elemento do controlo comportamental percebido (CCP).

Conclusão

A partir deste ensaio concluímos que para a compreensão da relação entre o sujeito psicológico e as entidades de saúde e doença, necessária a compreensão da necessidade de uma confluência de estudos multidisciplinares.

A teoria de locus de controlo de Rotter, mostra-se aplicável para a compreensão dessa relação, tanto que Wallston (1992) desenvolveu instrumentos para avaliar em que medida os sujeitos concebiam o seu estado de saúde ou a sua doença como controlados por eles próprios, pelo acaso ou outros significativos.

A teoria da conduta planeada foi formulada com base, na premissa de que o ser humano é um ser racional e que, portanto, faz uso sistemático da informação disponível aquando dos processos de tomada de decisão relativos à execução ou não de determinado comportamento.

Assim essas duas teorias trazem-nos a compreensão de que o sujeito psicológico em relação a saúde e doença pode ser activo ou passivo dependendo das atribuições e dos conceitos sociais construídos por sua sociedade, ou por si mesmo.

Autores: 

•  Arcenio André de Amaral; 

• Delto C. Muendane; 

• Jhonson F. Pilima;

• Iracema R. Uamusse, 2015

Aprendizagem Cultural

Aprendizagem Cultural

Aprendizagem Cultural é um processo no qual peregrinos adquirem conhecimentos e habilidades sociais culturalmente relevantes para sobreviver e prosperar em sua nova sociedade. (Ward, Bochner e Furnham, 2001). De início é apresentado um modelo geral de interação social e, em seguida, revistos alguns dos elementos-chave que regulam o comportamento interpessoal. Estes incluem vários aspectos da comunicação não verbal, uso e função de toque e gestos e todos os temas que têm gerado uma literatura substancial nos últimos 30 anos (Ward, Bochner & Furnham, 2001).

Interação cultural

Ward, Bochner e Furnham (2001), citando Argyle e Kendon foram, em 1967, os primeiros a sugerir que o comportamento social das pessoas que interagem umas com as outras constitui uma solução mutuamente organizada de desempenho qualificado.

De acordo com Burgoon, Buller e Woodall (1989), citado por Ward, Bochner e Furnham (2001), foram identificadas algumas habilidades interpessoais que as pessoas socialmente incompetentes têm em falta ou executam de forma insatisfatória. Tais habilidades incluem expressar atitudes, sentimentos e emoções, adoptando a postura proxémica apropriada; compreender os padrões de olhar das pessoas com quem se está a interagir; realizar rotinas ritualizadas, como saudações, despedidas, auto-revelação (Trower, Bryant & Argyle, 1978; citado por Ward, Bochner & Furnham, 2001). Estes elementos de interacção social variam de acordo com a cultura (Argyle, 1982; Brislin, 1993; Furnham, 1979, 1983; Hall, 1959, 1966; Hall e Beil-Warner, 1978; Leff, 1977; citado por Ward, Bochner & Furnham 2001)

Quanto as diferenças culturais, tornam-se evidentes quando pessoas de culturas diferentes estão em contacto e encontram dificuldades ao nível da comunicação, na medida em que os seus respectivos códigos diferem (Fox, 1997; citado por Ward, Bochner & Furnham, 2001: 53).

Alguns Pontos sobre o Genocidio

GENOCÌDIO

O genocídio esta bem patente em relatos históricos antigos, bem como em relatos históricos mais recentes em que um grupo, geralmente a maioria ou que possui recursos tecnológicos superiores, matou ou tenta matar todos os membros de um grupo com que se entrou em contacto.

EXEMPLO DO GENOCÌDIO:

O Holocausto nazi é o exemplo que quase automaticamente aflora á mente pelo seu dramatismo e amplidão, mais casos mais recentes de genocídios perpetrado na Bósnia e em Timor.

ASSIMILAÇÃO:

A assimilação refere-se ao processo em que um grupo ou toda a sociedade adotam gradualmente ou são forcados a adotar os costumes, os valores, os estilos de vida e a língua de uma cultura mais dominante. Esse ato pode ser observado no seio de uma sociedade, bem como ao nível internacional.

EXEMPLO DE ASSIMILAÇÃO:

Nos anos que seguiram á segunda guerra mundial assistiu-se a uma homogeneidade global em manifestações culturais, e as influências dominantes tendo vindo do ocidente, levaram Lambert (1966) a referir-se a este processo como COCACOLONIZAÇÃO. O efeito é que a diversidade dos estilos de vida se foram atenuando.

SEGREGAÇÃO:

A segregação refere-se a uma política deliberada de desenvolvimento separado. No seio de uma mesma sociedade a segregação pode advir quer da maioria dominante que procura a exclusão de certos grupos minoritários das posições principais, de instituições e de territórios quer de grupos minoritários que procuram eles próprios estados separados, guetos culturais, escolas especiais, e posse de terras com base na sua etnicidade.

EXEMPLO DE SEGREGAÇÃO:

Na história mais recente foi a política de apartheid levada a cabo na Africa do Sul durante quase cinquenta (50) anos (1948-1994). Ao nível internacional também se te assistido a politica protecionista para isolarem sociedades uma das outras.

O genocídio, a assimilação, e a segregação não resolvem adequadamente os problemas suscitados pelo contacto intercultural. O problema das relações interculturais só pode ser resolvido quando se reconhece explicitamente não só que os grupos humanos diferem nas suas identidades culturais, mais também que tem o direito de manter as suas características identitárias se o pretenderem. Desliza-se muitas vezes na falacia de considerar integração e assimilação como sendo termos sinónimos. Eles são efetivamente processos muito diferentes.

INTEGRAÇÃO:

A integração refere-se á acomodação que advém quando diferentes grupos mantem o núcleo das suas respetivas identidades culturais e ao mesmo tempo aderem ao outro grupo dominante em outros aspectos de igual importância.